Így mérjük fel potenciális vevőnk lehetőségeit

Az a sikeres értékesítő, aki időt szakít rá, hogy mindenkit felkeressen, aki csak hajlandó beszélni vele, nem sokáig lesz sikeres.

Egy tökéletes világban minden egyes információgyűjtő találkozás eredménye egy minősített vevő lenne. Természetesen mindannyian tudjuk, hogy nem ez a helyzet.

Ez az elsődleges oka annak, hogy információkat kell gyűjtenünk. Nem csupán a vásárlási indítékokat tárjuk fel, hogy segítségükkel megoldásokat dolgozhassunk ki, hanem azokat az alapvető információkat is megszerezzük, amelyekre szükségünk van ahhoz, hogy megállapítsuk:

törekedjünk-e egyáltalán, és ha igen, mikor törekedjünk az üzletkötésre a potenciális vevő szervezetével.

Értékesítési tréning

A lehetőségelemzés döntő fontosságú értékesítési tervünk elkészítésében. Hogy miért? Mert segít, hogy hatékonyabban osszuk be időnket.

Abban is segítségünkre van, hogy azokra az emberekre összpontosítsuk erőfeszítéseinket, akiknek minden valószínűség szerint valóban szükségük van termékeinkre és szolgáltatásainkra.

Sajnálatos módon sok üzletkötő követi el azt a hibát, hogy egyforma állhatatossággal törekszik majd minden potenciális vevő után. Amikor ez történik, erőfeszítéseik gyakran ellanyhulnak.

Ahelyett, hogy szép számú eredményes megbeszélést folytatnának le minősített vevőkkel, felszínes beszélgetésekben vesznek részt olyan emberekkel, akik látszólagos érdeklődést tanúsítanak az iránt, hogy „egy szép napon” majd vásároljanak.

Még ha egy vállalat a miénkhez hasonló terméket vagy szolgáltatást használ, akkor is felfedezhetjük, hogy annál a szervezetnél számunkra semmiféle lehetőség nem kínálkozik. Vagy rájöhetünk, hogy a lehetőség olyan követelményekkel jár, amelyek túl vannak hajlandóságunk vagy szállítási kapacitásunk határain.

Tom Stundist, a dél-bostoni (Massachusetts) Marr Scaffolding üzletkötőjét, arra késztette a lehetőségek elemzése, hogy ténylegesen visszautasítson egy megrendelést egy vevőtől, aki alig várta, hogy vásárolhasson tőle.

„Üzletkötési célú látogatásaim ennél a bizonyos vevőnél kezdetben igen rövidek voltak. Szakirodalmat vittem neki a termékeinkről, számos kérdést tettem fel, és felajánlottam, hogy bármilyen módon segítségére leszek, ahogyan csak tudok.

Hamarosan kezdtem megérteni igényeit és problémáit, és észre is vettem a lehetőséget egyik igénye kielégítésére. Kis megrendelés volt ez, de ugyanúgy követtem végig a lebonyolítását, mintha a legnagyobb megrendelésünk lett volna.

Az idő múlásával folyamatosan érkeztek a kis megrendelések, és én mindegyiket le is bonyolítottam.

Hozzávetőleg hét hónappal a bemutatkozó látogatásom után a tulajdonos felhívott egy lényegesen nagyobb vásárlás ügyében. Amikor megadtam neki a termékinformációt és az árajánlatot, úgy éreztem, mintha fejest ugrana ebbe a döntésbe.

Még aznap meg akarta venni a gépegységet. Könnyedén teljesíthettem volna a megrendelést, és óriási foglalót kaphattam volna. De annak ellenére, amit a hagyományos eladói mentalitás sugallt volna, tulajdonképpen visszautasítottam, hogy még aznapra felvegyem a megrendelést.

További megbeszéléseink során megtudtam, hogy vevőm egy hétre elutazik. Azt javasoltam, használjuk ki ezt az időt, hogy találkozhassak a műszerészével az irodánkban, hogy élőben is kipróbálhassa a gépet, amely iránt érdeklődik.

Ez egyben arra is lehetőséget nyújtott volna a műszerésznek, hogy megismerkedjen a szervizünk vezetőjével, és megnézhesse az üzemünket működés közben. A tulajdonosnak tetszett az ötlet.

A következő néhány napban volt néhány gondterhelt pillanatom. Úgy gondoltam, lehet, hogy épp most “elemeztem ki magam” egy nagy lehetőségből.

Nagy nyomás nehezedett rám a munkatársaim részéről is; szerintük még aznap meg kellett volna kötnöm az üzletet. Én azonban tartottam magam a kidolgozott tervhez. Végül aztán nyélbe ütöttük az eladást. Ezt még egy munkavédelmi oktatással is megfejeltem az alkalmazottai számára; mindnyájan bizonyítványt kaptak a gépegység szakszerű kezeléséről.

Biztattam a vevőt, hogy legyen jelen, amikor leszállítjuk a gépet.

Aznap azt mondta nekem, hogy még soha egyetlen vásárlástól nem érezte ilyen jól magát.

Kapcsolatom ezzel a vevővel egyre erősödik. Kizárólag arra vesz igénybe minket, hogy mozgassuk és szervizeljük számára a berendezést. Amikor szükségletei bérleti tevékenység bevonását követelik, az ár soha nem jelent problémát köztünk.

Számos egyéb gépegységet segített eladnom más vevőknek nyílt és elfogulatlan cégajánlásai alapján — abban azonban biztos vagyok, hogy a visszautasított megrendeléssel kapcsolatos történetem marad számára a legemlékezetesebb.”

Tom döntése nagy bátorságot követelt. Története azonban remekül példázza, hogy a lehetőségek elemzése nemcsak nekünk segít, de vevőinknek is segíthet jó döntéseket hozni.

2019 top 20 értékesítési tréning

Amikor a lehetőségeiemzésre sort kerítünk, általában úgy lehetünk a legeredményesebbek, ha négy jól elhatárolható kategóriába soroljuk lehetőségeinket.

Most. A potenciális vevőnek van egy világosan meghatározott szükséglete, amellyel kapcsolatban azonnal intézkedni kell.

Példa: Egy gyártási folyamat a javak vagy szolgáltatások folyamatos utánpótlását követeli, s te ezt biztosíthatod.

Közeljövő (kevesebb, mint hat hónap). Fennáll, vagy fenn fog állni az a helyzet, amelyet a következő néhány hónapban kezelned kell. Nem sürgető, mindazonáltal konkrét és megjósolható igényről van szó.

Példa: Egy vállalat árajánlatokat kér egy meghatározott jövőbeli időponttól kezdődően; egy cég új költségvetési terve hat hónap múlva lép életbe; egy vállalat jelenleg olyan szerződés hatálya alatt tevékenykedik, amely csak három hónap múlva jár le.

Távoli jövő (több, mint hat hónap). Fennáll, vagy fenn fog állni egy kezelendő helyzet, ez azonban nem jelent sürgető szükséget. Mindazonáltal éppúgy, mint a „közeljövő’ kilátásai esetében, az igény konkrét és megjósolható.

Példa: Egy iroda, amely korlátozott kapacitású számítógép- és kommunikációs technológiával van felszerelve, olyan környezetben, amely gyors növekedésen megy keresztül. A cég rákényszerül, hogy számítógép- és kommunikációs szükségleteit egyre növekvő mértékben külső forrásból elégítse ki.

Soha. Jelenleg nincs lehetőség termékünk vagy szolgáltatásunk felhasználására, és nem is valószínű, hogy a jövőben lesz ilyen lehetőség. Nem akarjuk az illető idejét jövőbeli üzletek kapcsán vesztegetni, és nekünk is tovább kell lépnünk, hogy inkább a jobb lehetőségekre összpontosítsunk.

Példa: Egy vertikálisan integrált cégnek van egy üzleti szegmense, amely belső beszállítóként a mi termékünkhöz vagy szolgáltatásunkhoz hasonlót biztosít.

Azon kívül, hogy sürgősségi kategóriákba soroljuk ügyfeleinket, azt is megállapíthatjuk, vajon az emberek, akikkel beszélünk, minősített vevőket jelentenek-e. Ez némiképp eltér a potenciális vevők előzetes megközelítés során elvégzett minősítésétől.

Az előzetes megközelítéskor egyszerűen azt próbáljuk megállapítani, felhívjunk-e egy bizonyos személyt, és ha igen, hogyan közelítsünk a beszélgetéshez.

A lehetőségelemzéskor már találkoztunk a potenciális vevővel. Fő célunk jelenleg az, hogy meghatározzuk, mi legyen a következő lépésünk az értékesítési folyamatban.

Hogy ezt meghatározzuk, feltehetünk magunknak néhány kulcsfontosságú kérdést potenciális ügyfeleinkkel kapcsolatban:

Elég nagy-e a szükséglet és az igény, hogy indokolja a költségeket?

Hozzáférnek-e a szükséges forrásokhoz?

A döntéshozóval beszélünk?

Lehet-e ebből jövedelmező üzleti kapcsolat mindkét fél számára?

Ha nem hisszük, hogy a döntéshozóval beszélünk, akkor visszakoznunk kell, és még több információt szereznünk, hogy rájöjjünk, ki fogja meghozni a döntést.

Ha nem hisszük, hogy a kapcsolat mindkét cég számára jövedelmező lesz, akkor újra át kell gondolnunk, hogy törekedjünk-e egyáltalán az üzletre. Másfelől viszont ha mindezekre a kérdésekre igen a válasz, akkor tudni fogjuk, hogy nyugodt lélekkel továbbléphetünk a megoldás prezentáIására, amint az időzítés megfelelő lesz.

Marco Carrara, az Andersen Consulting Italia (most Accenture) társtulajdonosa, arról mesélt, hogyan alkalmazott szervezete egy egész céget érintő, lehetőségelemzéssel kapcsolatos stratégiát.

„Néhány évvel ezelőttig oly módon közelítettük meg a piacot, hogy minden lehetőségre rávetettük magunkat. Minden ügyfelet elvállaltunk. A tulajdonostársak saját belátásuk szerint értékesítettek, és hoztak döntéseket.

Aztán megváltoztattuk a stratégiánkat. Cégünk úgy döntött, hogy inkább egy teamként törekszünk néhány nagy lehetőség kihasználására, semmint hogy a tulajdonostársak egyénileg hajszolják a sok kis lehetőséget.

Paramétereket szabtunk az üzleti lehetőségek azon típusainak, amelyekkel foglalkozni akartunk. Tudtuk azonban, hogy e stratégia alkalmazásához szükségünk lesz egy módszerre, mellyel minden egyes lehetőséget kielemezhetünk, hogy megállapítsuk, megfelel-e a paramétereknek.

Négy különböző kategóriát hoztunk létre: (l) Megérdemli-e az ügyfél az elemzést? (2) Milyen mértékben lehet hasznára az ügyfélnek az Andersen munkája? (3) Mekkora a valószínűsége, hogy megkapjuk a munkát? (4) Mekkora a valószínűsége, hogy képesek leszünk jó munkát végezni?

Ettől kezdve a potenciális vevőkhöz minden kategóriában hozzárendelünk egy pontszámot. A pontok összegének alapján pedig meghatározzuk , hogy foglalkozzunk-e az illető vevővel.

Miután ezt a megközelítési módot kezdtük alkalmazni, ügyfélportfoliónk drámai változáson ment keresztül. Mihelyst elkezdtünk módszeresen elemezni minden egyes lehetőséget, az ügyfeleink száma hozzávetőlegesen a felére csökkent, miközben átlagos nagyságuk világszerte három—négyszeresére nőtt.

Cégünk személyzete bővült, és nem az ügyfelek száma növekedett. Ez bizony sok mindent elmond a lehetőségelemzés hathatós voltáról.”

Amint azt Marco története jól példázza, a kellő információk begyűjtése után egy lehetőségelemző-rendszer biztosíthatja, hogy a potenciális vevőknek azzal a típusával foglalkozzunk, amellyel szívesen kötnénk üzletet.

A lényeg az, hogy a lehetőségelemző rendszer biztosítja, hogy megtervezzük üzletkötői stratégiánkat, és ne csak az ösztöneinkre hagyatkozva adjunk el. Azok az értékesítők, akik ennek megfelelően kezelik potenciális vevőiket, rendszerint képesek teljesebben megfelelni a vevők igényeinek, és jobban kielégíteni azok szükségleteit, továbbá jellemzően több vevőt köteleznek el.

A következőképpen gondolj erre: keményen igyekszünk, hogy megbecsüljük vevőink idejét. Miért ne becsülnénk meg éppen úgy a saját időnket is?

Dale Carnegie 1912-ben tanított először hatásos beszédre üzletembereket. A tréningek oly annyira hatásosak voltak, hogy Dale Carnegie hamarosan Amerika vezető üzletembereit, politikusait és cégeit támogatta céljaik elérésében, azáltal, hogy őket kommunikációs, vezetési és kapcsolatmenedzsment területén képezte.

Jelenleg világszerte 90 országban van jelen a Dale Carnegie, 10 millió végzett hallgatóval a hátunk mögött.

Ezek a cikkeink is érdekelhetnek:

By |2019-09-29T15:25:03+00:00szeptember 29th, 2019|Blog| Így mérjük fel potenciális vevőnk lehetőségeit bejegyzéshez a hozzászólások lehetősége kikapcsolva