Így teremts együttműködést az osztályok között!

Egy nézeteltérés kellős közepén létfontosságú lehet, hogy felidézzük az árnyalt gondolkodás vagy a különbségek csökkentésének koncepcióját. A legtöbb vitás helyzetben ugyanis az álláspontunk sokkal kevésbé tér el a másikétól, mint ahogy azt magunkban elismerjük.

Igen könnyen hajlunk arra, hogy a távolságot magunk és a másik fél között áthidalhatatlan szakadéknak lássuk — ilyenkor aztán nincs más megoldás, mint hogy az egyik belevesse magát (vagy belelökjék), és csak egyvalaki maradjon a színen. A jó megoldás korántsem ez.

„Az a barátság, amelyik minden kérdésben csak az egyetértést fogadja el, nem méltó a barátság névre — jelentette ki egyszer Mahatma Gandhi. A valódi barátságnak el kell viselnie az őszinte különbségek súlyát, bármennyire élesen szemben álljanak is.”

Az igazság az, hogy az ellentét igen gyakran nem szakadék, mindössze egy jelentéktelen repedés a járdán, s könnyedén túl lehetne jutni rajta, ha nyitottabb elmével ülnénk le a tárgyalóasztalhoz.

— Azért beszélünk, mert tudunk valamit – magyarázza a vállalati viselkedéstan szakértője, Esther Jeles egy interjúban.

— Vagy legalábbis azt hisszük. A munkahelyünkön pedig azért tesszük, mert elvárják tőlünk, hogy tudjunk valamit.

Ez a tudásra vonatkozó elvárás a kapcsolatteremtés során azután kezd ellenünk dolgozni, mert miatta elzárjuk elménket azok elől a lehetőségek elől, amelyek kívül esnek azon a tudáson, amellyel a tárgyalóasztalhoz ülünk.

Amikor kapcsolatot teremtünk, már előre azt várjuk, hogy a másik fél megerősítsen bennünket, s ha a megerősítést nem kapjuk meg, a továbbiakban azon ügyködünk, hogy visszaverjük a helyzetértékelését, vagy már eleve megkérdőjelezzük, hogy jogában állt volna bármiféle helyzetértékeléssel előállni.

Végeredményként pedig az együttműködés — vagy akár csak a lehetősége — ugrik. Az ilyen megközelítéssel a kapcsolatainkban ritkán fogunk előrelépni.

A hatékony problémamegoldás valamennyi módja, az együttműködés és a vitás kérdések rendezése, állítja Jeles, az elménk kiürítésével kezdődik — dobjunk ki mindent, amit tudunk, vagy amiről azt hisszük, hogy tudnunk kellene.

— Ezt riasztóan természetellenesnek érezzük, mivel arra tanítottak bennünket, hogy tárjuk a nyilvánosság elé, amit tudunk, mutassuk meg a tudásunkat, az okos elképzeléseinket; azaz arra tanítottak, hogy gondolkodunk, tehát beszélünk.

Ha azonban üres elmével lépünk be egy beszélgetésbe, szerényebb és becsületesebb megközelítést választunk. Elismerjük annak lehetőségét, hogy talán nem ismerünk minden tényt, és elismerjük, hogy talán nem csupán nekünk lehet igazunk.

Még ennél is hasznosabb, hogy ezzel megteremtjük az értelmes együttműködés lehetőségét — a lehetőséget, hogy a két fél gondolatai, elképzelései és tapasztalatai valamiféle nagyobb egységgé álljanak össze, ami több lesz a részek egyszerű összegénél.

Az esetek többségében igaz az, hogy nem csupán nekünk van igazunk, sőt az esetek többségében valószínűleg tévedünk, mi mégis ódzkodunk ennek elismerésétől. Hogy miért?

Leggyakrabban azért, mert a személyes győzelmet többre tartjuk az együttműködés lehetőségénél. Ezzel azonban nemcsak a kapcsolatot mérgezzük meg, de feltehetően annak lehetőségét is elpuskázzuk, hogy nagyobb haladást érjünk el az eredetileg tervezettnél. Túl keveset várunk, ha egy kérdés megvitatása közben csupán azon jár az eszünk, hogyan nyerhetünk.

Jeles elmesélte a következő történetet, személyes tapasztalatát egy jól ismert médiabirodalommal, amelyet egy országos katasztrófára adott gyors válasz fenekestül felforgatott.

Az éjszaka közepén megcsörrent Jeles telefonja — a médiabirodalom elnöke hívta. Másnap kezdje a napot azzal — kérte az asszonyt, hogy levezet egy megbeszélést a cégben egymást érő katasztrófák megoldására.

A tragédia, amelyről az elnök beszélt, a Katrina hurrikán volt. Az Egyesült Államokat sújtó hatalmas természeti csapást követően a cég sietve a Mexikói-öböl különféle helyszíneire küldte embereinek 90%-át.

Mindenféle tervezés és stratégia nélkül csupán azt az általános utasítást kapták, hogy fontos történetekkel térjenek viszsza. Most pedig, két héttel később, a csoportok visszatértek, és szembe kellett nézniük azzal, hogy óriási felfordulás közepette kell újból felvenniük a munkát.

— Négy produkciós csapat küzd azért, hogy melyikük tudósítása kerüljön előbb adásba – magyarázta az elnök.

— Jogvitába bonyolódtam a gyártással arról, mennyi idő szükséges a felvétel tényanyagának ellenőrzéséhez, és elszámolási vitáim támadtak mindenkivel, aki csak él és mozog, a költségek megosztásáról. Kis szünetet tartott, majd elmondta, mennyibe is került az egész ügy: hatszor annyiba, mint bármelyik korábbi produkció.

Jeles feladata az lesz, magyarázta az elnök, hogy találkozik az egymással véres küzdelmet folytató részlegek vezetőivel, és segít nekik megbeszélni a problémákat.

Jeles pontosan tudta, mit kell tennie.

Dale Carnegie Mesterkurzusok

Másnap reggel, a megbeszélés helyszínéül kijelölt nagyteremben ismerős látvány fogadta: a vezetők és legfontosabb beosztottjaik úgy léptek be a helyiségbe, hogy képletesen magukkal cipelték az ügyüket — az ügyet, amelyet majd kifejtenek a többiek előtt, hogy föléjük kerekedjenek a vitában. Amikor elhelyezkedtek a székükben, Jeles máris felkérte őket valamire.

– Azt szeretném, ha egy pillanatra mindenki elgondolkozna, és megkérdezné magától: „Miközben a feladatomat végeztem, mivel segíthettem volna hozzá a többi részleget a sikerhez?”

Jeles azt állítja, hogy lelki füleivel hallotta a tompa puffanásokat, amint a sok beszélő fej sorban a padlóra hajítja az ügyet, amelyet elő akart vezetni. Es mindenki hegyezni kezdte a fülét, nehogy elszalassza, ahogy a csapatok vezetői egymás után állnak elő „a jövőben mit lehetne tenni annak érdekében, hogy…” elképzelésekkel.

A pénzügyi osztály vezetője kezdte azzal a javaslattal, hogy a könyvelés és a produkciós osztály elkészíthetné a különféle projektek előzetes költségvetését.

— Amikor rendkívüli híreket kapunk, nincs időnk arra, hogy költségvetést gyártsunk — vágott vissza a produkciós osztály alelnöke.

Jeles ekkor megkérdezte:
— Tudja, miért javasolta a könyvelés ezt az eljárást?
— Hogy ne lépjük túl a költségvetést – válaszolta az alelnök.
— A könyvelés — folytatta Jeles — életbevágó szerepet játszik a cég túlélésében, legalább akkorát, mint a produkciós részleg.

Ezután megkérdezte a főkönyvelőt és a produkciós részleg alelnökét, együtt tudnának-e működni a részlegeik abban, hogy a heti feladatokhoz előzetes költségvetést készítsenek, de egy változtatható keretet is felállítanának a rendkívüli hírek számára, amelynek felső határa a válság nagyságától függően rugalmasan változna. Mindketten bólintottak, a békítés pedig folyt tovább.

A cég vezető ügyvédje azzal a javaslattal állt elő, hogy a jogi osztály összeállíthatna egy listát „a tényanyagok ellenőrzése során felmerülő leggyakoribb problémákról”, melynek segítségével a produkciós részleg már előre tudná, hogyan kerülhetik el az egyes anyagok ellenőrzésének hosszadalmas és bonyolult folyamatát.

Jeles a produkciós alelnökre pillantott, aki bólintott.
— Ez valóban sokat segítene — helyeselt Jeles.
— Vegye úgy, hogy már készen is van — válaszolta a vezető ügyvéd.

Az értekezlet ebben a szellemben folyt tovább; egészen addig eljutottak, hogy a javaslatok egyes részelemeit — költségvetési tételeket és dokumentumokat — is kezdték felsorolni. Harminc percen belül a teremben mindenki egyetértett a megoldásokat illetően.

Az értekezletet hivatalosan berekesztették, s ekkor talán minden korábbinál váratlanabb dolog történt: a cég vezetői és stábjuk tagjai közül sokan ott maradtak, hogy az együttműködés pillanatait még egy kicsit kihasználják.

Miközben Jeles összepakolta a táskáját, hogy távozzon, a cég elnöke odalépett hozzá:

— A huszonöt év alatt — mondta — még sosem voltam olyan értekezleten, ahol több ember figyelt a másikra, mint amennyi beszélt.

A nagy művészekhez hasonlóan, akik egy üres vászonnal, egy fehér lappal vagy egy darab agyaggal látnak munkához, mi is közelítsünk nyitott elmével minden vitához, hogy új dolgokat fedezhessünk fel, és másokkal együtt teremthessünk! Mert csakis így aknázhatjuk ki a kapcsolatokban rejlő valódi lehetőségeket.

Dale Carnegie 1912-ben tanított először hatásos beszédre üzletembereket. A tréningek oly annyira hatásosak voltak, hogy Dale Carnegie hamarosan Amerika vezető üzletembereit, politikusait és cégeit támogatta céljaik elérésében, azáltal, hogy őket kommunikációs, vezetési és kapcsolatmenedzsment területén képezte.

Jelenleg világszerte 90 országban van jelen a Dale Carnegie, 10 millió végzett hallgatóval a hátunk mögött.

Ezek a cikkeink is érdekelhetnek:

By | 2019-02-03T13:11:40+00:00 február 3rd, 2019|Blog| Így teremts együttműködést az osztályok között! bejegyzéshez a hozzászólások lehetősége kikapcsolva