HR helyett Tehetségmenedzsment

Vajon hányszor hallottuk már, hogy “az emberek a szervezetünk legnagyobb értékei”? A tehetségmenedzsment ezt a kijelentést nem pusztán álszent frázisnak tekinti. Sőt, néhány megfigyelő azt jósolja, hogy a „HR osztály elnevezés” el fog tűnni az üzleti világból – és helyettük „Tehetségmenedzsment osztályok” fognak alakulni.

De hogyan határozhatnánk meg a tehetségmenedzsment fogalmát? Melyik az a modell, ami ábrázolja a lényeges összetevőket és egyben eligazítást nyújt ahhoz, hogyan illesszük egymáshoz ezeket az összetevőket? A Dale Carnegie® tanulmánya ezeket a kérdéseket érinti.

Milyen modell ábrázolja a Tehetségmenedzsment lényeges összetevőit?

Dale Carnegie Mesterkurzusok

1. Lépés: Az elkötelezettség kialakítása

Semmilyen Tehetségmenedzsment program nem működik a felső vezetőség teljes körű támogatása nélkül – és különösen az ügyvezető igazgató támogatása és személyes elkötelezettsége nélkül.

A Tehetségmenedzsment nem egy HR program; sokkal inkább az ügyvezető igazgató programja. Az ügyvezető igazgató a fő ügyfél és alkotóelem.

Számos lépcsőt kell megtenni az elkötelezettség megnyeréséhez:

• Tisztázni, hogy miért szükséges a tehetségmenedzsment program a szervezet számára, majd rávilágítani a vállalat üzleti szükségleteire.
• Részletezni a programtól várt mérhető eredményeket.
• Megnyerni a felső vezetőség és az ügyvezető igazgató beleegyezését és teljes körű támogatását a tehetség menedzsmentprogram számára.
• Meghatározni, milyen lépéseket kell megtenni a program szükségleteinek teljesítéséhez.
• Tisztázni a HR osztály, a felsővezetők, középvezetők és a tehetségmenedzsment program résztvevőinek szerepkörét és viselkedését.
• Megszilárdítani olyan módszereket, melyekkel az emberek megbízhatósága állandósul és el tudják érni a mérhető tehetség menedzsment program céljait.

2. Lépés: A munka és az emberek elemzése – és a tehetség fogalmának meghatározása

Az emberek elemzése egy kompetencia modellen keresztül történik, ami körvonalazza a sikeres teljesítményeket minden szervezeti szinten és/vagy osztályon. A kompetencia modell annak a személynek a jellemzőit rejti, aki megfelelő – vagy produktivitása alapján a legkitűnőbb – a munka elvégzésére. A kompetencia modellek tehát a munkaköri leírások tükörképei, melyek a munkát helyezik középpontba. A kompetencia modellek azért fontosak, mert nem olyan rövid érvényűek, mint a munkaköri leírások, és sokkal jobban lefedik azokat az egyébként nehezen meghatározható interperszonális követelményeket, melyeknek a különböző munkakörökben vagy a különböző felelősségkörrel rendelkező embereknek meg kell felelniük.

A tehetség fogalmának meghatározásához a szervezeti vezetőknek meg kell határozniuk a tehetség ismérveit. Valójában, a tehetségnek különféle fajtái vannak. Például, azok, akik jó munkát végeznek jelenlegi munkakörükben és előléptetésük javasolt, ők a nagy reménységek; azok, akik a legtermelékenyebbek az adott munkában, ők a nagy teljesítményeket elérők; és azok, akiknek tudása a legnagyobb a szervezet munkájának egy adott területéről, ők a szaktekintélyek. A vezetőknek el kell dönteniük, melyik – vagy mennyi – csoport(ok)ra kell összpontosítaniuk.

3. Lépés: Tehetségek Toborzása és Kiválasztása

Alapvetően csak két módon tudunk tehetségekre bukkanni. Az egyik mód a szervezeten belüli munkaerő-fejlesztés. A másik, hogy a szervezeten kívülről toborzunk és választunk tehetségeket. Egy szilárd tehetségmenedzsment programban a kívülről való toborzás és kiválasztás teljesen és zökkenőmentesen beintegrálódik a szervezeten belüli munkaerő-fejlesztésbe. Ennek az egyik oka, hogy a toborzás után az egyéneket továbbra is fejleszteni kell, hogy készségeik naprakészek legyenek, és sikeresen fel tudjanak készülni a jövő kihívásaira és az egyre nagyobb felelősségvállalásokra.

A munkaerő-kiválasztás a toborzást követő lépés. A kiválasztás során a munkaadó a nagyszámú jelentkezők listájának leszűkítésével kialakít egy végső listát. Sok munkaadó kísérletezik különféle tesztelési módszerrel a kiválasztási folyamatban.

4. Lépés: A Teljesítmény Értékelése

A 4. Lépés a teljesítménymenedzsmentre utal, ami egy tervezési és vezetési folyamat, magában foglalva a dolgozók teljesítményének bizonyos időközönkénti értékelését. Ez a lépés azért fontos a tehetségmenedzsment programban, mert a szervezet vezetői nem akarnak olyan embereket előléptetni, akik nem végzik hatékonyan jelenlegi feladataikat. Ha mégis így tennének, az rombolná bármilyen előléptetési rendszer hitelességét. Ugyanakkor a jelenlegi munkában való sikeresség nem garantálja, hogy az egyén majd jól fog teljesíteni egy magasabb szintű munkakörben is, ahol a felelősségi kör is kiterjedtebb és mások a munkahelyi elvárások.

Ha ezt a lépést hatékonnyá akarjuk tenni a tehetség-programban, a dolgozókat értékelni kell elért eredményeik (jelenlegi produktivitásuk), készségeik és viselkedésük alapján. Ezen az úton haladva a 4. lépés összeolvad a 3. lépéssel.

Dale Carnegie Mesterkurzusok

5. Lépés: A Jövőben Szükséges Munka és a Hozzárendelt Emberek Elemzése

Az 5. lépésben a szervezet vezetői időt szánnak a jövőben szükséges munkakövetelmények és szakmai tudás előrejelzésére, hogy a tehetségmenedzsment program és a szervezet stratégiai céljai összhangban legyenek. Valójában, egy szervezet stratégiai céljai magukban foglalják az elvégzendő munka típusát, a jövőben elvárt kulcsfontosságú teljesítmény mutatókat (KTM-ek), és azokat személyiség jellemzőket (kompetenciákat), melyek elengedhetetlenek a sikerhez.

6. Lépés: A lehetőségek Elemzése

Nem elég csupán a múltbeli teljesítményekre alapozva meghatározni az előléptetéseket. Végtére is a magasabb szintű beosztások olyan képességeket követelnek, amivel az alacsonyabb szinteken dolgozók nem rendelkeznek és talán nincsenek tisztában sem ezzel. Néhány egyén egyszerűen csak azért akar előléptetést, hogy magasabb fizetést biztosítson magának, s meglehet, elképzelése sincs arról, milyen új követelményeknek kell majd megfelelnie az új munkakörben.

Egy objektív módot kell találni annak megállapítására, hogy egy személy mennyire lesz képes jól teljesíteni egy magasabb szintű pozícióban, ahol a felelősségi kör is kiterjedtebb. Ezt a módszert potenciál felmérésnek nevezzük. Ez természetesen nem mindig könnyű, mivel a szervezeti vezetők esetleg még soha nem látták az előléptetésre jelölt személyeket ilyen magas szintű felelősségi körökben tevékenykedni.

Gyakori módja a rejtett képességek feltárásának pl. a felettes általi kinevezés, a 360-fokos értékelés, mely a magas beosztással járó felelősségvállalásra való képességeken (nem pedig a jelenlegi képességeken) alapszik, értékelő központok, pszichológiai tesztek, kinevezések/rotációs tapasztalatok, és még folytathatnánk a sort. De nincs olyan módszer, ami üzembiztos lenne. Minden megközelítési módnak vannak előnyei és hátrányai.

7. Lépés: Az Emberek Fejlesztése

A 7. lépés a hiányok pótlására fókuszál. Valójában csak két hiányosságot kell körüljárnunk.

Sok szervezet megbízik számos gyakorlati megközelítési módban, melyek rámutatnak a hiányosságokra és megtervezik azok pótlását. Az egyik ilyen módszer a teljesítménymenedzsment alkalmazása (értékelés). A potenciálértékelés azt mutatja ki, hogy az egyének mennyire felelnek meg a jövőbeni magasabb szintű követelményeknek. Az egyének fejlesztésének terve (EFT) pedig megvalósítható stratégiákkal alakítja ki a szükséges készségeket, eltűntetve a fejlesztésbeli hiányokat.

A 7. lépés egyéni- és csapat programokat is tartalmaz a hiányosságok pótlására. Ebben a lépésben alakítja ki a szervezet a vezetőség-fejlesztési programjait, tréning programjait, rotációs rendszerét, mentor programjait, és más tervezett cselekvéseket, melyek a hiányosságok csökkentését célozzák.

Fontos kihangsúlyozni, hogy a fejlesztés nem ugyanazt jelenti, mint a tréning. A tréning egy rövid távú törekvés, mely felruházza az egyéneket mindazzal a tudással, készségekkel és hozzáállással, amire jelenlegi munkájukban szükségük van. A fejlesztés viszont egy hosszú távú törekvés, mely a jövőre nézve épít ki bizonyos készségeket, és a legtöbb fejlődés a munkában jelentkezik. A tréning és a fejlesztés gyakran egyaránt szükségesek ahhoz, hogy az egyénekben kiépíthessük azokat a készségeket, melyek magasabb felelősségkörű pozíciókban elengedhetetlenek.

8. Lépés: A Legjobbak Megtartása

Miután kiválasztottuk és felvettük a tehetséges embereket, ezután a megtartásukat kell középpontba állítani, mivel sok időt, energiát és pénzt áldoztunk a toborzásra. Ezért ajánlott annyi időt és erőfeszítést fordítani egy jól megtervezett megtartási stratégiára, mint a toborzásra és fejlesztésre.

A megtartás egyik gyakori problémája a menedzsment előfeltételezéseinek leküzdése. A menedzserek általában úgy vélik, hogy a munkavállalók a magasabb fizetés miatt távoznak, mert ezt jelölik meg a kilépési interjúkban.

De vajon ez-e az igazi ok, amiért az emberek távoznak? A válasz egy határozott „nem”. Sok kutatás támasztja alá a régi, jól ismert mondást, hogy „a dolgozók a vezetőiket hagyják ott, nem a munkahelyüket”.

Tehát az, hogy a vezetőknek milyen a kapcsolatuk az emberekkel, fontos szempont a megtartásnál.

Amikor a munkavállalók úgy érzik, hogy a vezetőjük rosszul bánik vele, alternatív munkahelyet keresnek. A legtöbb esetben nem hagyják el a jelenlegi munkahelyüket, hacsak nem találnak jobban fizető munkát. Ezután a kilépési interjúkban a fizetést a távozás társadalmi szempontból elfogadható okaként említik, mivel aggódnak, hogy az igazság elmondása megnehezítheti számukra, hogy visszatérjenek – vagy a jó referencia reményében – a jelenlegi munkahelyükre.

Miközben sok kutatást végeztek a hatékony megtartási stratégiákkal kapcsolatban, a szervezeti vezetőknek azt tanácsolják, kezdjenek azzal, hogy megkérdezik az aktív munkavállalókat arról, miért maradnak.

9. Lépés: A Program Eredményeinek Értékelése

Kevés ember ismeri a tehetségmenedzsment programok hasznát, bár néhány szervezetnek már vannak erre vonatkozóan elérhető adatai. Az egyik oka ennek a figyelemhiánynak, hogy a sikeres tehetségmenedzsment programmal rendelkező szervezetek ügyvezetői nem fordítanak elég figyelmet a Befektetés Megtérülésére. Ehelyett szükség esetén jobban érdekli őket a rendelkezésre álló tehetségek száma és minősége. Röviden összefoglalva a tehetségmenedzsment programok sikerességének legfontosabb mérői a következők lehetnek:

• Mennyire éri el a program azokat a mérhető célokat, melyek miatt létrehoztuk?
• Hány ember elérhető, és kész munkába állni, ha bármilyen üresedés jelentkezik?
• Milyen gyorsan lehet ezeket a képzett embereket felismerni, kiválogatni, és munkába állítani?
• Milyen típusú emberek érhetők el, és készek munkába állni, ha bármilyen megüresedés jelentkezik.

Ez a Dale Carnegie® tanulmány azzal a céllal kezdődött, hogy megválaszoljon két kulcsfontosságú kérdést: (1) Hogyan határozható meg a tehetség? és (2) Milyen modell ábrázolja a tehetségmenedzsment program lényeges összetevőit?

Amint a tanulmányban láthattuk, nincs egyetlen megfelelő definíció a tehetségmenedzsmentre.

Néhányunk számára az utódlástervezést; mások számára azt jelenti, hogy a legjobb embereket vonzza a vállalathoz, majd fejlessze és megtartsa őket; megint mások számára pedig azt jelenti, hogy a szervezet emberi erőforrás osztályának tevékenységét kiegészíti a legjobb emberek vonzását, kiválasztását, fejlesztését, értékelését, jutalmazását és megtartását célzó tevékenységekkel.

Dale Carnegie 1912-ben tanított először hatásos beszédre üzletembereket. A tréningek oly annyira hatásosak voltak, hogy Dale Carnegie hamarosan Amerika vezető üzletembereit, politikusait és cégeit támogatta céljaik elérésében, azáltal, hogy őket kommunikációs, vezetési és kapcsolatmenedzsment területén képezte.

Jelenleg világszerte 90 országban van jelen a Dale Carnegie, 10 millió végzett hallgatóval a hátunk mögött.

Ezek a cikkeink is érdekelhetnek:

By | 2019-07-12T10:14:16+00:00 július 12th, 2019|Blog| HR helyett Tehetségmenedzsment bejegyzéshez a hozzászólások lehetősége kikapcsolva