Hogyan hívd fel a figyelmet a hibákra anélkül, hogy ellenállást váltanál ki?

Annak a vezetőnek, aki ezt a stratégiát akarja megvalósítani, egyetlen kritikus elem okozhat nehézséget: el kell ismernie, hogy ő is követ el hibákat, azaz nem tévedhetetlen. Ezt a kérdést a vezetők az egész világon nehezen kezelik, még ha az elvben rejlő értéket elismerik is.

Ha elismerjük hibáinkat, az olyan, mintha egy tizenkét pontos program első lépését tettük volna meg: a legnehezebbet és egyben a legfontosabbat.

Amíg nem fogadjuk el, hogy mi is elszámoltathatók vagyunk, hogyan tanulhatnánk a hibáinkból, hogyan hajthatna ez bennünket előre, és hogyan biztathatnánk másokat arra, hogy bízzanak bennünk?

Dale Carnegie Mesterkurzusok

Beth a Fortune 100 egyik cégénél dolgozott magas vezetői beosztásban. Noha a főnökei és a csapata igen sokra tartotta, Harveyval, egy másik részleg vezetőjével vérre menő küzdelmet folytatott. Háborúban és szerelemben minden megengedhető, igaz? Beth valóban e mottó szellemében élt, és a kettejük kapcsolatában is a legharcosabb oldalát mutatta.

Beth azonban jobb vezető akart lenni, ezért felfogadta segítőnek Marshall Goldsmith vezetői tanácsadót, a What Got You Here Won ‘t Get You There (Amit itt megkaptál, nem kapod meg másutt) könyv szerzőjét. Tőle tudta meg, hogy noha sokan tisztelik őt, a Harveyval szemben tanúsított magatartása ront a megítélésén. Békét kellett hát kötnie Harveyval, ehhez pedig arra volt szükség, hogy beismerje: hibázott.

Az egyik legkeményebb helyzet, amibe belekerülhetünk, talán az, ha el kell ismernünk a hibáinkat, méghozzá annak, akinek az ártalmára voltak. A feszültség már mindkét oldalon tapintható, a verseny maga is az egyik ösztönzője lehet, s ilyenkor úgy érezzük, nem volna biztonságos, ha kiszolgáltatnánk magunkat a másiknak.

Ezeket a helyzeteket azonban úgy hatástalaníthatjuk a legjobban, ha elsőként ismerjük be a hibáinkat.

“Tudod, Harvey – mondta -, rengeteg visszajelzést kaptam, s először is azt kell elmondanom, hogy a többségükről igen jó a véleményem. Azt is el kell mondanom, hogy vannak még dolgok, amiken javítani akarok. Tiszteletlenül viselkedtem veled, és nem tiszteltem kellőképpen a céget és a cég hagyományait sem. Engedd meg, hogy bocsánatot kérjek. Az efféle viselkedésre nincs mentség.”

És mit válaszolt Harvey? Elfutotta szemét a könny, és elismerte, hogy ő sem viselkedett túlságosan lovagiasan, és kijelentette, hogy együtt még jobbak lesznek. A hosszú, elkeseredett háborúskodásnak egyszerűen véget vetett, hogy az asszony elismerte: hibát követett el.

Korántsem olyan nehéz nyitottnak lennünk a hibáinkat is érintő párbeszédre, ha a másik fél szerényen elismeri, hogy ő maga is távol áll a tökéletestől. Amennyiben valaki elismeri a hibáit — még ha ki sem küszöbölte őket —, mást is könnyen meggyőzhet arról, hogy változtasson a viselkedésén.

Carnegie, aki a hatékonyságot mindig szem előtt tartotta, ezt az elvet alkalmazta akkor is, amikor éppen róla írt. A probléma tárgyalását annak történetével kezdte, hogyan vallott egyszer kudarcot mentorként és tanácsadóként, mert az elvet így tudta közelebb hozni az olvasóihoz. Finom és mesteri stratégia — s egyben azt is bizonyítja, hogy sokféle formában alkalmazható.

Annak a vezetőnek, aki ezt a stratégiát akarja megvalósítani, egyetlen kritikus elem okozhat nehézséget: el kell ismernie, hogy ő is követ el hibákat, azaz nem tévedhetetlen. Ezt a kérdést a vezetők az egész világon nehezen kezelik, még ha az elvben rejlő értéket elismerik is. Ha pedig mégsem, a tudomány majd alátámasztja az igazságát.

Az Intézet az Egészségért és az Emberi Potenciálért (Institute for Health and Human Potential) kutatói 35 ezer ember karrierépítésének összetevőit vizsgálták meg. Melyik elem segítette őket leginkább az előrelépésben? Az, hogy önként elismerték, követtek el hibákat.

Ha elismerjük hibáinkat, az olyan, mintha egy tizenkét pontos program első lépését tettük volna meg: a legnehezebbet és egyben a legfontosabbat. Amíg nem fogadjuk el, hogy mi is elszámoltathatók vagyunk, hogyan tanulhatnánk a hibáinkból, hogyan hajthatna ez bennünket előre, és hogyan biztathatnánk másokat arra, hogy bízzanak bennünk?

„Ahhoz, hogy a szűnni nem akaró kudarcok útjáról az ember letérhessen, először is ki kell mondania a legnehezebb szót: hibáztam. Tágra nyílt szemmel el kell ismernie a hibáit, és teljes felelősséget kell vállalnia minden rossz tettért és magatartásért.”

Portia Nelson költői szavakkal írja le ezt a folyamatot az Autobiography in Five Short Chapters (Önéletrajz öt rövid fejezetben) írásában.

„A mély kétségbeesés, amely az első fejezeteinket jellemzi, fokozatosan a probléma iránti közönnyé alakul, majd eljutunk oda, hogy képessé váljunk felelősséget vállalni a hibáinkért. Csak ha látjuk a kapcsolatot aközött, hogy hol vagyunk és mit csinálunk, akkor érthetjük csak meg, mi a megoldás a problémáinkra; csak akkor kezdhetjük kikerülni a mély gödröket, amelyek az utunkban állnak. Végül megtanuljuk, hogy egyszerűen választhatunk kevésbé viszontagságos utat is. Másképp fogalmazva: míg eddig a problémamegoldásban jeleskedtünk, mostantól a viselkedésünkben fogunk.”

Dale Carnegie Mesterkurzusok

Eltekintve a hibáink beismeréséből származó személyes előnyöktől, ez a lépés kollégánkban és ügyfeleinkben, barátainkban és családtagjainkban is felbecsülhetetlen bizalmat kelt. Marshall Goldsmith így ír erről: „Senki sem várja el tőlünk, hogy minden pillanatban csalhatatlanok legyünk. De azt elvárják, hogy ha hibáztunk, ismerjük el. Ebből a szempontból a hibázás egyben lehetőséget is jelent — lehetőséget, hogy megmutassuk, milyen emberek, milyen vezetők vagyunk. Mert ha élen járunk hibáink elismerésében, azzal jobban lenyűgözzük a többieket, mint ha sikereink fényében sütkérezünk.”

Ha a hibáinkról beszélünk, rögtön emberibbek leszünk: ettől a többiek is könnyebben azonosulnak velünk. Úgy érzik, mi is jobban megértjük az ő szempontjaikat, s ebben a lelkiállapotban a tanácsainkra is nyitottabbak.

Egy további vonzereje ennek az elvnek az, hogy mivel mindanynyian követünk el hibákat, bőségesen szemezgethetünk közülük, ha a másikban felgyűlt feszültséget oldani akarjuk. És ne feledjük, miután a hibánkról meséltünk, adjunk konstruktív tanácsot, ne álljunk elő rögtön a bírálattal!

Most pedig lássuk, hogyan alkalmazta ezt az elvet a gyakorlatban Carnegie az unokahúgával és új asszisztensével, Josephine-nel kapcsolatban. Carnegie összevetette a lány tapasztalatlanságát a saját ifjúkori tapasztalatlanságával és baklövéseivel.

— Hibáztál, Josephine — mondta neki —, de isten látja lelkem, nem tettél rosszabbat annál, mint amit magam is elkövettem. Az ítélőképesség csak a tapasztalat nyomán születik meg, és te jobb vagy, mint amilyen én voltam a te korodban. Olyan sok ostoba dologban voltam vétkes én is, hogy nemigen érzek hajlandóságot a te vagy bárki más megbírálására. Nem gondolod mégis, hogy talán bölcsebb volna, ha inkább így meg így cselekednél?

Azzal, hogy elismerjük a hibáinkat, a másik figyelmét eltereljük a magáéiról; a viselkedését meglágyítjuk, és egyben azt is elkerüljük, hogy rákényszerüljön a védekezésre.

Amikor elismerjük, hogy a hibáink súlyát mi is magunkkal cipeljük, a bizalom magától kiépül.

Dale Carnegie 1912-ben tanított először hatásos beszédre üzletembereket. A tréningek oly annyira hatásosak voltak, hogy Dale Carnegie hamarosan Amerika vezető üzletembereit, politikusait és cégeit támogatta céljaik elérésében, azáltal, hogy őket kommunikációs, vezetési és kapcsolatmenedzsment területén képezte.

Jelenleg világszerte 90 országban van jelen a Dale Carnegie, 10 millió végzett hallgatóval a hátunk mögött.

Ezek a cikkeink is érdekelhetnek:

By | 2019-01-18T11:32:31+00:00 január 13th, 2019|Blog| Hogyan hívd fel a figyelmet a hibákra anélkül, hogy ellenállást váltanál ki? bejegyzéshez a hozzászólások lehetősége kikapcsolva